九大領域之首 Project Integration Management

Project Integration Management
PMBOK Guide

Project Integration Management

l 專案整合管理是九大知識領域之首，跨越知識領域的藩籬，用以統整專案管理的各項流程及活動。

n To identify, define, combine, unify, and coordinate the various process and project management activities within the Project Management Process Groups

n Processes include

1. Develop Project Charter

2. Develop Preliminary Project Scope Statement

3. Develop Project Management Plan

4. Direct and Management Project Execution

5. Monitor and Control Project Work

6. Integrated Change Control

7. Close Project





Develop Project Charter

l 專案起始的第一個流程， 產出專案核準書，以宣告專案或專案階段的正式開始。

n Develops the project charter to authorize a project or a project phase

n Initiating Process Group



Project Charter

l 專案核凖書闡述專案的目標， 並指派專案經理，是一種正式的授權及責任付與。

n A document that formally authorizes a project

n Provides the project manager with the authority to apply organizational resource

n Issued by a project initiator or sponsor external to the project organization at a level that is appropriate to funding the project

n The output of Develop Project Charter



Project Manager

l 專案經理的責任，是 在於達成專案的目標。在九大知識領域中，專案整合管理最主要的負責者就是專案經理， 而其90%的時間是用於溝通管理。

n Should be identified and assigned as early as feasible

n Always prior to the start of planning

n Preferable while the project charter is being developed



Statement of Work (SOW)

l 工作說明書一詞是 指為 Develop Project Charter 而凖備的文件，亦用於 Contract，不要與 Project Scope Statement 一詞混淆。

n A narrative description of product or services to be supplied by the project

n A input of Develop Project Charter

n Indicates

l Business need

l Product Scope description

l Strategic plan



Project Selection Methods

l 專案 是否值得投資，或是應優先投資那個專案，皆 需先作分析判斷，然後才會有專案的核凖。

n Used to determine which project the organization will selection

n A tool of Develop Project Charter

n Two categories

l Benefit measurement methods: comparative methods, scoring models, benefit contribute, or economic models

l Mathematical models: linear, nonlinear, dynamic, integer, or multi-objective programming algorithms



Project Management Information System

l PMIS是它的縮寫簡稱，通稱專案管理所使的資訊整合系統，並非單指某一特定的系統。

n Used to gather, integrate, and disseminate the out of project management processes

n Supports all aspect of the project from initiating through closing

n Includes both manual and automated system

n A tool of Develop Project Charter



Expert judgment

l 專案是Team Work，專案管理是整合的工作。也就是說，一般人不 太可能，也不需要精通所有領域的知識。而專家判斷則是最常用的工具之一， 你將會在各不同的專案管理流程中發現它 的應用。

n Provided by any group or individual with specialized knowledge

n A tool of Develop Project Charter





Develop Preliminary Project Scope Statement

l 專案 起始的第二個流程，產出初步的專案範疇說明書，用以對專案 範疇做一概略的描述。

n Develops the preliminary project scope statement to provide a high-level scope narrative

n Initiating Process Group



Project Scope Statement

l 專案範疇說明書是對專案所下的定義，不要與 Statement of Work 一詞混淆。

n The definition of the project - what needs to be accomplished





Develop Project Management Plan

l 將其他知識領域內所完成的各項管理計晝， 整合成專案管理計畫。

n Documents the actions necessary to define, prepare, integrate, and coordinate all subsidiary plans into a project management plan

n Planning Process Group



Project Management Plan

l 專案管理計畫對專案的執行、監督控制、結案做出規劃，而 Baseline 和 Subsidiary Plan 則是專案管理計畫的兩個重要元素 。

n A formal, approved document that defines how the project is executed, monitored and controlled, and closed

n Documents the collection of outputs of the planning processes of the Planning Process Group

n Subsidiary plans include, not limited

l Project scope management plan

l Schedule management plan

l Cost management plan

l Quality management plan

l Process improvement plan

l Staffing management plan

l Communication management plan

l Risk management plan

l Procurement management plan

n Components include, not limited

l Milestone list

l Resource calendar

l Schedule baseline

l Cost baseline

l Quality baseline

l Risk register





Direct and Manage Project Execution

l 依據專案管理計畫執行專案， 產出交付物，以結束專案。

n Executes the works defined in the project management plan to achieve the project's requirements defined in the project scope statement

n Executing Process Group



Deliverable

l 交付物即專案的產出物，一般都是有形的，但也可提供無形的交付物，如教育訓練。

n An output of Direct and Management Project Execution

n Any unique and verifiable product, result, or capability to perform a service that is identified in the project management plan, and must be produced and provided to complete the project

n Either tangible or intangible





Monitor and Control Project Work

l 監督控制的對向，包括了所有的專案流程，不僅是針對專案執行的工作 而已。

n Monitors and controls the processes used to initiate, plan, and close a project to meet the performance objectives defines in the project management plan

n Monitoring & Controlling Process Group





Integrated Change Control

l 整合變更管制是以專案整體的角度來做考量，因為變更的影響通常是跨領域及全面性的，不可僅從單一領域的面向思考變更的問題。

n Reviews all change requests, approving changes, and controlling changes to the deliverables and organizational process assets

n Monitoring & Controlling Process Group



Change Control Board

l 變更請求須 經審核同意，方可執行變 更。

n Responsible for approving and rejecting the requested changes





Close Project

l 結束專案或專案階段的流程， 勿讓名稱給誤導。

n Finalizes all activities across all of the Project Management Process Groups to formally close the project or a project phase

n Two procedures are developed

l Administrative closure procedure

l Contract closure procedure

n Closing Process Group





Initiating Process Group

l 起始流程組的唯二流程。

n Includes

l Develop Project Charter

l Develop Preliminary Project Scope Statement



Closing Process Group

l 結案流程組的唯二流程。

n Includes

l Close Project

l Contract Closure

權力和資源的分配--- 組織結構探討

“再好的計畫也會因為沒有正確的組織結構而失敗”

組織結構 (Organizational Structure) 直接界定了專案經理的授權可能，並且對於專案所需資源的取得設下了限制。由於這些都是影響專案執行的重要因素，故有必要在此作一探討。若組織管理階層能慎選適用的組織結構最佳，否則專案管理者亦應善用其優勢，並防止可能的不利情況的發生。

功能式組織 (Functional Organization)

特性：組織依功能性來劃分部門，把職能專業類似及相關的人員集合在一起，專案分階段於部門內運作，強調專業性。

優點：具有專精與分工的好處，人員與設備可降至最低，不同專案可共同運用這些專業人員和相關資源。

缺點：不同專業領域間不易協調，易導致部門的衝突。

專案式組織 (Projectized Organization)

特性：組織依專案來劃分部門，專案團隊成員及資源集中於專案內，專案經理獲得充份的授權，強調協調性。

優點：不同專業領域之間的協調工作容易進行，專案目標明確易於掌握。

缺點：沒有人會對專業領域的長期發展負起責任，功能於各專案內重覆，導致成本增加效率降低。

矩陣式組織 (Matrix Organization)
特性：功能部門成員依任務需要，接授指派組成專案，以執行專案工作。採雙重指揮鍊，兼具專業性及協調性。專案經理對組員擁有和專案目標相關的職權，而功能部門經理對該人員擁有升遷，調薪建議，年度考核等職權和責任。

優點：同時具有功能式和專案式組織結構的優點

缺點：指揮權不統一，會造成混淆的情況，易導致資源及權力的爭奪。

策略地圖（Strategy Map）與平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）

策略地圖（Strategy Map）與平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）
是羅伯‧柯普朗（Rober S. Kaplan）與大衛‧諾頓（David P. Norton）兩位學者所提出之策略規劃工具。

此二工具，隨著作者三本相關書籍，包括「The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action」化策略為行動、「The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment」策略中心型組織：在新的商業環境中，使用平衡計分卡的公司如何蓬勃發展，「Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes」戰略地圖：無形資產轉換成實實在在的成果，暢銷全球，逐漸受到重視，並廣泛被運用到企業與非營利組織策略規劃與執行上。

策略地圖之核心有二，其一為策略（strategy），其二為地圖（map）。


策略為達成特定目標之行動方針規劃，地圖即是將規劃方針以圖形方式呈現，基於此，策略地圖可以初步理解為「達成特定價值主張之行動方針路徑圖」。此外，策略地圖亦包括策略之邏輯關係，亦即某種策略組合（strategy portfolio）關係。

平衡計分卡亦包括兩部分，其一為平衡（Balanced），另一為計分卡（Scorecard）。計分卡即是某種量化指標系統與載體，用以紀錄企業各類型經營績效數值，常見的計分卡就如同掛在企業牆壁上的年度目標設定值。平衡即是具平衡性的，不偏斜的。那平衡什麼呢？平衡財務指標與非財務指標，平衡長期與短期，平衡有形與無形，平衡策略與執行，平衡企業不同營運面向等。換言之，平衡計分卡可理解為「企業多面向量化指標系統與載體」。

策略地圖與平衡計分卡有四個柱子，四個策略執行方向、四個量化指標系統或稱為四個構面（perspective 透視），分別為

財務構面（financial perspective）、

顧客構面（customer perspective）、

內部流程構面（internal perspective）、

學習與成長構面（learning and growth perspective）。

在實務操作上，這四個構面有先後順序關係（邏輯），由下往上分別為學習與成長、內部流程、顧客與財務等，但是從學理上論，不必然需要如此。需要說明，此四根支柱即是撐起策略大傘之重要骨架，而每一骨架又可持續細分，並對應到不同指標體系與指標組合。

要瞭解策略地圖與平衡計分卡運用，就需要知道此二工具在策略規劃（strategic planning）中的角色，如圖二所示。由圖可初步看出，其一，策略地圖與平衡計分卡乃是企業策略（strategy, our game plan，規劃力）與企業目標及行動方案（targets and initiatives, what we need to do，執行力）間的橋樑，其中策略地圖扮演演繹與轉化抽象策略之功能（translate the strategy）；而平衡計分卡即是用來衡量與聚焦，亦即量化目標值（通常就是關鍵績效指標KPI），並且將經營主軸聚焦到特定的企業議題上。

策略地圖與平衡計分卡在企業策略規劃之角色（Source: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes）

由上可見，策略地圖即是將策略內涵實體化（具體化，由抽象到具體），而平衡計分卡更進一步將策略議題數量化（數字化，可衡量化）與聚焦化（集中在特定企業經營環節）。經過此兩段的轉化與量化，策略不僅可以看的到，更可進一步衡量其目標值為多少，而後續的企業各部門或是個人的日常執行成果好壞即是由此檢驗。

【3大新興消費現象興起】

【3大新興消費現象興起】


改變中的日本消費者，有著和以往追隨名牌、願意付高價追求品質的行為，不同的訴求和模式。

台灣是日本的翻版  中國是台灣的翻版

我們的市場定位是要跟著日本跑

 1.「物美價合理」至上「日本現在不便宜，大概就賣不好，」日本宜得利家居社長似鳥昭雄說，「即使是便宜，也要維持品質跟機能；也要創造便利、有嶄新機能的商品。」 宜得利以「徹底追求價格與機能」為口號，以二分之一的價錢販售國內同類商品：同時不忘開發貼近顧客的產品，如能自動調整的可躺式沙發，冬天夏天都能用的兩層式棉被等，使得宜得利不畏經濟苦寒，這幾年不論銷售額和經常利益都持續上升。

也就是 1加1加1 的 功能 = 1.45 的 價格

這就是物超所值

 2. 交換經濟興起，「喜歡不一定要擁有」過去日本是名牌精品的一級戰場，是世界第2大奢侈品市場。然而，2008年世界最大精品集團路易威登集團卻宣布，取消2010年秋天在東京銀座開設世界最大旗艦店的計劃，原因就是這幾年日本精品消費的不振。 取而代之的，是為滿足狠不下心消費名牌，又想體驗與享受名牌的名牌出租店。由神奈川縣相模原市起家、二手書店Bookoff的成功，除了環保風氣，也象徵不景氣使得日本人改變「擁有」的心態。 

高價市場要當心   交換經濟會kill your life

3. 更彈性的消費舉例來說，牛丼飯戰爭，吉野家開始時雖未跟進，但日本吉野家廣報部長木津治彥坦承，這場戰爭讓他們，「認識了需要300日圓以下商品的客人」。 今年春天，吉野家針對這個新客群著手研究新商品，秋天正式推出了280圓的「牛鍋丼」。牛鍋丼為吉野家增加了40％的客人。木津表示，其實這群人並不是每天都來吃280圓的餐點，中間也可能間雜昂貴的消費，某些層面也追求好的商品，但失落20年，讓消費者「依情況精打細算」的狀況更加明顯。


我個人的看法是台灣也會走到這個狀態，其實台灣目前的消費狀況不好，但是在房價和匯率的狀態下，還是有積極的經濟發展，但是在庶民經濟這塊，其實還是便宜的有人要，看看麥當勞就知道，如果無法降價，可能很多麥當勞會倒閉，二手的高價品是一個趨勢，二手市場是有利於品牌發展的，但是要在經濟好轉的狀態下。

產品定位(Product positioning)? 與定價

產品定位(Product positioning)?

1 產品定位的概念?
2 產品定位的內容?
3 產品定位的方法?
4 產品定位的步驟?
5  Need-hierarchy theory
亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow，1908年4月1日－1970年6月8日），美國人本主義心理學家，以需求層次理論（Need-hierarchy theory）最為人熟悉。 
馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。

在設計產品的時候必須先定位這個產品的需求在那裡
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我實現需求


產品定位的概念
在當前市場中，有很多的人對產品定位與市場定位不加區別，認為兩者是同一個概念，其實兩者還是有一定區別的，具體說來，目標市場定位（簡稱市場定位），是指企業對目標消費者或目標消費者市場的選擇；而產品定位，是指企業對用什麼樣的產品來滿足目標消費者或目標消費市場的需求。從理論上講，應該先進行市場定位，然後才進行產品定位。產品定位是對目標市場的選擇與企業產品結合的過程，也即是將市場定位企業化、產品化的工作。?

產品定位的內容
在產品定位中，一般說來應該定位以下內容：

1、 產品的功能屬性定位。解決產品主要是滿足消費者什麼樣的需求？對消費者來說其主要的產品屬性是什麼？?

2、 產品的產品線定位：解決產品在整個企業產品線中的地位，本類產品需要什麼樣的產品線，即解決產品線的寬度與深度的問題。

3、 產品的外觀及包裝定位：產品的外觀與包裝的設計風格、規格等。

4、 產品賣點定位：即提煉出產品USP（Unique selling proposition
獨特銷售主張）。

5、 產品的基本營銷策略定位：確定產品的基本策略——做市場領導者、挑戰者、跟隨者還是補缺者？以及確定相應的產品價格策略、溝通策略與渠道策略。

6、 產品的品牌屬性定位：主要審視產品的上述策略的實施決定的品牌屬性是否與企業的母品牌屬性存在衝突，如果衝突，如何解決或調整？

產品定位的方法
1．產品差異定位法 (blue ocean strategy)
營銷人員應自問：本公司所銷售的產品，有什麼顯著的差異性？Pillsbury公司在麵粉包裝內，附贈麵食食品烹調食譜，使其麵粉和競爭者產生差異性，並稱此為"您想要的麵粉"。?Famous Fixtures 公司是利用產品差異特性，做為產品定位的另一個例子，該公司生產及裝設零售店用的商店設備，把自已定位為對零售店擁有豐富經驗的公司，因為其母公司就是零售業---"Famous Fixtures:零售業所擁有、零售業所創設，並經零售業測試過的公司"。所以該公司產品差異性不只是在於其產品，同時也擴及其服務。
產品差異性有時很容易被模仿，如上述第一個例子--Gold Meda麵粉模仿Pillsbury麵粉，在包裝袋內附加隨贈食譜。但產品特徵如果真正是產品本來就有的特徵，就不容易模仿了，如上述第二個例子。
製造商店設備的公司，大多數都不是零售商業者所創設的，他們通常只想製造自己理想中的設備，在生產及裝設零售商設備時，並沒有真正站在零售店的立場來思考。而Famous Fixtures則確實是道道地地由零售店業者所創立的公司。此外，在這二個定位實例中，產品定位始於差異性，而這些差異性對目標市場都是有意義的。對家庭主婦而言，產品差異性包括為家人烹調食物的新方法或更好的方法。對零售業者而言，Famous Fixtures 具有零售導向，知道如何佈置零售店才能提高銷售，同時也了解迅速完成零售店裝置、早日開始營業的重要性。

2．主要屬性/利益定位法
營銷者自問：產品所提供的利益，目標市場認為很重要嗎？一家醫院針對消費者所做的初級研究中，發現個人保健是病人認為非常重要的利益點，但是沒有一家競爭者強調這一點。因為這家醫院，將它自已按基本推銷想法定位為："我們關心你的……還有很多。"結果使這家醫院在個人保健中，由排名第三迅速提升為第二名，造成雖有4家提供不同層次個人保健的醫院，但卻只有1家強調這種重要特徵為其特有的特性。在此特別強調的是，營銷人員為公司所塑造的外在定位形象，對公司內部人員也會產生積極的影響。
在零售業中，最重要的消費者特徵，莫過於品質、選擇性、價格、服務及地點等。其所持零售觀念，購買特徵會隨著對目標市場的重要性而有所改變。品質和價格不只對零售業者很重要，在為產品與服務定位時，這也是如此，牢記，品質和價格這兩項特徵，會轉變為第三種非常重要的特徵：價值。如果率先塑造，並且確實掌握，價值將是一種絕佳的競爭印象，這也是定位的良好考慮點。營銷人員曾經成功地協助一家鞋子零售業顧客，將其低價位連銷店的形象，重新定位為富有價值的連銷店。這種價值定位轉換為廣告主題"物美價兼的好鞋子"，避開過分強調價格，而特別強調品質。

3．產品使用者定位法
找出產品的正確使用者/購買者，會使定位在目標市場上顯得更突出，在此目標組群中，為他們的地點、產品、服務等，特別塑造一種形象。一家紡織品連銷店為自已定位為，以其過人的創意為縫紉業者服務的零售店，即為喜愛縫紉的婦女提供"更多構想的商店"。
一家公司曾以使用者定位法來定位，該公司專門銷售熱水器給公司行號沖泡即溶咖啡，以取代需要釀煮的咖啡。在此例中，針對目標顧客群，直接將產品定位為："在辦公室中泡咖啡的人，向煩人的釀煮咖啡說再見吧！"向在辦公室負責準備咖啡者的個人名單(或職稱)，直接在信函上以"辦公室咖啡準備者"稱呼，此時的定位，則直接針對使用者及辦公室行政人員二者。

4．使用定位法
有時可用消費者如何及何時使用產品，將產品予以定位。
Coors啤酒公司舉辦年輕成年人夏季都市活動，該公司的定位為夏季歡樂時光、團體活動場所飲用的啤酒。後來又將此定位轉換為，"Coors在都市慶祝夏季的來臨"'並向歌手John Sebastian 購得"都市之夏"(Summer in City)這首歌的版權。另一家啤酒公司Michelob,根據啤酒使用場合為自已定位，然後擴大啤酒的飲用場合，Michelob，將原來是周末飲用的啤酒，定位為每天晚上飲用的啤酒--即將"週末為Michelob而設"，改為"屬於Michelob的夜晚"。?

5．分類定位法

這是非常普遍的一種定位法。產品的生產並不是要和某一事實上競爭者競爭，而是要和同類產品互相競爭。當產品在市場上是屬於新產品時，此法特別有效--不論是開發新市場，或為既有產品進行市場深耕。淡啤酒和一般高熱量啤酒之競爭，就是這種定位的典型例子，此法塑造了一種全新的淡啤酒，不愧為成功的定位法。由於淡啤酒的市場大幅成長，使得美樂淡啤酒(Miller Lite)重新定位為優先選購的領導品牌，以防止被其他淡啤酒影響市場地位--"只有一種淡啤酒……那就是美樂淡啤酒"。
在大眾運輸方面，以產品類別定位的例子，則有一家地方性大眾運輸公司。它揭露開車所花費的成本及停車費太高，所以反對開車，該公司所主張的定位為："搭乘大眾運輸工具最經濟"。
在企業對企業(B2B)營銷的場合，一家廣告公司曾以廣告及營銷代理商的身分，將自已直接定位為不同於其他的代理公司，尤其是和沒能提供完整服務的廣告代理商，有著明顯的差異性：

"如果你的代理商，認為你所需要的只有廣告，你就需要更換一家新的代理商了。"
"如果你的代理商認為廣告和營銷並無不同，你就需要更換一家新的代理商了。"
"如果你的代理商認為促銷是一種不雅的用詞，你就需要檢討這家代理商的去留了。"
6．針對特定競爭者定位法
這種定位法是真接針對某一特定競爭者，而不是針對某一產品類別，便如Avis挑戰Hertz的做法--"因為我們名列第二，所以心須更努力"。速食零售業中，Burger King 把自已定位為漢堡口味遠勝於麥當勞，溫娣則以"牛肉在哪裡？"向麥當勞挑戰；哈帝則指出這家競爭者的潛在弱點，為自已尋求更有利的定位。
挑戰某一特定競爭者的定位法，雖然可以獲得成功(尤其是在短期內)，但是就長期而言，也有其限制條件，特別是挑戰強有力的市場領袖時，更趨明顯。市場領袖通常不會放鬆懈，他們會更鞏固其定位。Avis 儘管以第二名的姿態，努力向前行，但Hertz 仍然保有其第一名氣地位，麥當勞面對許多競爭者，反而顯得更強勁、更出色。要挑戰市場領袖時，請先自問：公司擁有所需的資源，且管理當局閒情逸致，能夠全力向市場領袖挑戰嗎？公司願意投入所需的資金，來改變目標市場對公司產品和市場領袖的比較結果嗎？公司有能力提供使用者認為具有明顯差異性的產品嗎？請記住：一家小小的公司，很不容易正面挑戰大規模公司。

7．關係定位法
當產品沒有明顯差異，或競爭者的定位和公司產品有關時，關係定位方法非常有效。利用形象及感性廣告手法，可以成功地為這種產品定位。
在零售業的例子中，美國威斯康辛州Madison市一家小規模銀行Randall州立銀行，就曾經採用這種關係定位法。這家銀行並不大，所擁有的資源也很有限，但卻試圖以分行遍布各地及提供更多服務項目，和大規模金融機構競爭。於是這家小規模銀行，與人們對城市歷史引以為豪的心情建立一種關係，1970年初期定位為"社會古蹟的守護者"，此一主題在1976年和建國200年一樣永垂不朽。該銀行的標誌也經過修改，以特別強調這種定位。該銀行原來了無生氣的牆壁，也裝上當地巨幅的歷史照片。配合這些改變，製作歌頌該城市歷史的一系列電視廣告，並闡發了"關心Madison，也關懷Randall州立銀行"的主題，結果是幾近魔術般的大獲成功。此一新定位執行的第一年，原本年年衰退的存款，開始呈現大幅成長。值得一提的是，此一存款金額以及佔有率的成長，並沒有投入太多經費。

8．問題定位法

採用這種定位法時，產品的差異性就顯得不重要了，因為若真有競爭者的話，也是少之又少。此時為了要涵蓋目標市場，需要針對某一特定問題加以定位，或在某些情況下，為產品建立市場地位。70年代中期，美國的公用事業幾近獨占，雖沒有直接競爭者，顧客卻認為存有可信度的問題。能源成本提高，石油禁運及通貨膨脹加劇的影響，使可信度的問題愈趨嚴重，全美國的公用事業都面臨同樣的難題。於是能源公司把自已定位為：了解及重視顧客所關心之能源問題的公用事業。
此一定位反映在房屋成長上："只要我們攜手合作，就能克服"。經事前及事後研究顯示，此一策略在短短的15個星期之內，就大幅改變了顧客對能源公司的態度。以問題來定為的另一則實例。非營利性的濫用酒精與藥物處理節目，原來被定位為協助治療疾病的節目，此定位針對為數不斷增長的配偶、孩子，或嗜酒/藥物者的雇主等。此定位有必要改變，因為大約有40%的成年人，直接或間接受到酒精及藥物嗜好者的影響，但是其中大多數人既不了解自已的問題所在，也不承認自已的問題。所以，首先必須針對問題，予以定位，其次再尋求解決的方法。因此定位將"此節目是專門協助"改變為"了解及重視受影響之人的問題"。結果迅速產生效果，此新定位的節目執行不到3個月，門票及收益都比上年增加二倍以上。
產品定位的步驟
實戰中，應將產品固有的特性、獨特的優點、競爭優勢等，和目標市場的特徵、需求、慾望等結合在一起考慮。

1.分析本公司與競爭者的產品
分析本身及競爭者所銷售的產品，是定位的良好起點。

2.找出差異性
比較自已產品和競爭產品，對產品目標市場正面及負面的差異性，這些差異性必須詳細列出適合所銷售產品之營銷組合關鍵因素。有時候，表面上年來是負面效果的差異性，也許會變成正面效果。

3.列出主要目標市場

4.指出主要目標市場的特徵
目標市場的慾望、需求等特徵，一一寫出簡單扼要的

5.與目標市場的需求
接著就是把產品的特徵和目標市場的需求與慾望結合在一起。有時候，營銷人員必須在產品和目標市場特徵之間，畫上許多條線，以發覺消費者尚有哪些最重要的需求/慾望，未被公司產品或競爭者的產品所滿足。 


企業定價策略與技巧 
為產品定價是一個極其複雜的過程，企業採取不同的定價方法，只是得到產品的基本價格。進一步，企業還需根據具體的市場環境、產品條件、市場供求、企業目標等靈活地運用適當的定價的策略和技巧，制定最終的銷售價格，以期能達到擴大銷售，增加企業利潤的目的。 
一、新產品定價策略 
新產品與其它產品相比，可能具有競爭程度低、技術領先的優點，但同時也會有不被消費者認同和產品成本高的缺點，因此在為新產品定價時，既要考慮能盡快收回投資，獲得利潤，又要有利於消費者的接受新產品。實際中，常見的定價策略有以下三種： 

1．撇脂定價(skimming price) 
這種策略也稱高價策略，指企業以大大高於成本的價格將新產品投入市場，以便在短期內獲取高額利潤，盡快收回投資，然後再逐漸降低價格的策略。索尼公司的電器產品在投入市場之初，大都採用了該策略。 
我們生活中的許多電子產品、高科技產品也都曾採取過此做法。一般地，撇脂定價策略適合於市場需求量大且需求價格彈性小，顧客願意為獲得產品價值而支付高價的細分市場。或企業是某一新產品的唯一供應者時，採用撇脂定價可使企業利潤最大化。但高價會吸引競爭者紛紛加入，一旦有競爭者加入時，企業就應迅速降價。 

2．滲透定價（penetration pricing） 
滲透定價與撇脂定價恰好相反，是在新產品投放市場時，將價格定得較低，以吸引大量消費者，提高市場佔有率。 
採取滲透定價策略不僅有利於迅速打開產品銷路，搶先佔領市場，提高企業和品牌的聲譽；而且由於價低利薄，從而有利於阻止競爭對手的加入，保持企業一定的市場優勢。 
通常滲透定價適合於產品需求價格彈性較大的市場，低價可以使銷售量迅速增加；其次要求企業生產經營的規模經濟效益明顯，成本能隨著產量和銷量的擴大而明顯降低，從而通過薄利多銷獲取利潤。 

3．試銷價格（trial pricing） 
試銷價格是指企業在某一限定的時間內把新產品的價格維持在較低的水平，以贏得消費者對該產品的認可和接受，降低消費者的購買風險。如微軟公司的Acceess數據庫程序在最初的短期促銷價為99美元，而建議零售價則為495美元。 
試銷價格有利於鼓勵消費者試用新產品，而企業則希望消費者通過試用而成為企業的忠實顧客，並建立起企業良好的口碑。該策略也經常被服務性企業所採用，如開業之初的特惠價等。但只有企業的產品或服務確實能使消費者感到獲得了很大的利益時，此種策略才能收到預期的效果。 

二、產品組合定價策略 
產品組合定價指企業為了實現整個產品組合（或整體）利潤最大化，在充分考慮不同產品之間的關係、以及個別產品定價高低對企業總利潤的影響等因素基礎上，系統地調整產品組合中相關產品的價格。主要的策略有： 

1．產品線定價策略 
指企業為追求整體收益的最大化，為同一產品線中不同的產品確立不同的角色，制定高低不等的價格。有的產品充當招徠品，定價很低，以吸引顧客購買產品線中的其它產品。而定價高的則為企業的獲利產品。 
產品線定價策略的關鍵在於合理確定價格差距。 

2．互補品定價策略 
有些產品需要互相配合在一起使用，才能發揮出某種使用價值。如相機與膠卷、隱形眼鏡與消毒液、飲水機與桶裝水等。企業經常為主要產品（價值量高的產品）制定較低的價格，而為附屬產品（價值量較低的）制定較高的加成，這樣有利於整體銷量的增加，增加企業利潤。 
3．成套優惠定價策略 
對於成套設備、服務性產品等，為鼓勵顧客成套購買，以擴大企業銷售，加快資金周轉，可以使成套購買的價格低於單獨購買其中每一產品的費用總和。 

三、心理定價策略 
心理定價是根據消費者不同的消費心理而靈活定價，以引導和刺激購買的價格策略。主要有： 

1．聲望定價 
聲望定價指對一些名牌產品，企業往往可以利用消費者仰慕名牌的心理而製定大大高於其他同類產品的價格。如國際著名的歐米茄手錶，在市場上的銷價從一萬元到幾十萬元不等。消費者在購買這些名牌產品時，特別關注其品牌、標價所體現出的炫耀價值，目的是通過消費獲得極大的心理滿足。 

2．尾數定價 
對於日常用品，一般來說，消費者樂於接受帶有零頭的價格，這種尾數價格往往能使消費者產生一種似乎便宜、且定價精確的感覺。 

3．整數定價 
由於消費者常常根據價格來辨別產品的質量。對價格較高的產品，如耐用品、禮品或服裝等消費者不太容易把握質量的產品，實行整數定價反而會抬高產品的身價，從而達到擴大銷售的目的。 

4．習慣性定價 
有些商品如牛奶，消費者在長期的消費中，已在頭腦中形成了一個參考價格水準，個別企業難於改變。如果企業定價低於該水準易引起消費者對品質的懷疑，高於該水準則可能受到消費者的抵制。企業定價時常常要迎合消費者的這種習慣心理。 

5．招徠定價 
零售商常利用消費者貪圖便宜的心理，特意將某幾種產品的價格定得較低以招徠顧客，或者利用節假日和換季時機舉行大甩賣、限時搶購等活動，把部分商品打折出售，目的是吸引顧客，促進全部產品的銷售。 

四、折扣定價策略 
企業為了鼓勵顧客及早付清貨款，或鼓勵大量購買，或為了增加淡季銷售量，還常常需酌情給顧客一定的優惠，這種價格的調整叫做價格折扣和折讓。 

1．現金折扣。是企業對現金交易的顧客或對及早付清貨款的顧客給予一定的價格折扣。許多情況下採用此定價法可以加速資金周轉，減少收帳費用和壞帳。 

2．數量折扣。是企業給那些大量購買某種產品的顧客的一種折扣，以鼓勵顧客購買更多的貨物。大量購買能使企業降低生產、銷售等環節的成本費用。 

3．功能折扣，也叫貿易折扣。是製造商給予中間商的一種額外折扣，使中間商可以獲得低於目錄價格的價格。 

4．季節折扣。是企業鼓勵顧客淡季購買的一種減讓，以使企業的生產和銷售一年四季能保持相對穩定。 

5．推廣津貼。為擴大產品銷路，生產企業向中間商提供促銷津貼。如零售商為企業產品刊登廣告或設立櫥窗，生產企業除負擔部分廣告費外，還在產品價格上給予一定優惠。 

五、地區定價策略 
通常一個企業的產品不僅在本地銷售，同時還要銷往其它地區，而產品從產地運到銷地要花費一定的運輸、倉儲等費用。那麼應如何合理分攤這些費用？不同地區的價格應如何制定？就是地區定價策略所要解決的問題。具體有五種方法： 

1．產地定價 
以產地價格或出廠價格為交貨價格，運雜費和運輸風險全部由買方承擔。這種做法適用於銷路好、市場緊俏的商品。但不利於吸引路途較遠的顧客。 

2．統一交貨價 
也稱郵票定價法。企業對不同地區的顧客實行統一的價格，即按出廠價加平均運費制定統一交貨價。這種方法簡便易行，但實際上是由近處的顧客承擔了部分遠方顧客的運費，對近處的顧客不利，而比較受遠方顧客的歡迎。 

3．分區定價 
企業把銷售市場劃分為遠近不同的區域，各區域因運距差異而實行不同的價格，同區域內實行統一價格。分區定價類似與郵政包裹、長途電話的收費。對企業來講，可以較為簡便地協調不同地理位置用戶的運費負擔問題，但對處於分界線兩側的顧客而言，還會存在一定的矛盾。 

4．基點定價 
企業在產品銷售的地理範圍內選擇某些城市作為定價基點，然後按照出廠價加上基點城市到顧客所在地的運費來定價。這種情況下，運雜費用等是以各基點城市為界由買賣雙方分擔的。該策略適用於體積大、運費佔成本比重較高，銷售範圍廣、需求彈性小的產品。 

5．津貼運費定價 
指由企業承擔部分或全部運輸費用的定價策略。當市場競爭激烈，或企業急於打開新的市場時常採取這種做法。

郭台銘說：

郭台銘說：

一、如果

（1 ）妳只是接電話，告訴客戶不知道、沒辦法。

（2 ）妳只是開訂單，不連絡、不追蹤，有問題不回報、不處理。

（3 ）妳只是打報表，不確定數字正確性。

（4 ）妳只是接電話，從未希望客戶有滿意的感覺、從未希望客戶多訂一些貨。

（5 ）妳只是認為自己是助理，從未想過自己一言一行代表業務、主管、老闆、公

司。

那麼，妳不夠格做一個稱職的助理，妳的工作，任何人都可以取代。



二、如果

（1 ）你從未將部門業績目標時時刻刻放在心中。

（2 ）你從未想過個人目標攸關部門目標達成。

（3 ）送樣後，從未想過結果如何，為什麼沒消息。

（4 ）報價後，從未追蹤為什麼沒有訂單，差多少可以成交。

（5 ）訂單多了，從未去想怎麼回事，隨波逐流、隨客戶起舞。

（6 ）訂單少了，不去追查什麼原因，毫無感覺、毫無動作。

（7 ）你從未想過在客戶面前更專業、更守信。

（8 ）工作不規劃、時間不管理、成本不控制、客戶不教育。

（9 ）你認為開發新客戶、新市場是麻煩的、痛苦的。

那麼，你不夠格做一個稱職的業務人員，你實在是我們大家的負擔。

三、如果

（ 1 ）你不把客戶需求當作是非常的重要。

（ 2）你不把客戶抱怨當作優先解決的事項，主動追查檢討。

（ 3）你時常不準時送貨，當作客戶永遠都會等你。

（ 4 ）業務反應客戶的問題，你嫌他煩。

（ 5）客戶反應品質的問題，你嫌他挑剔，視他為爛客戶。

（ 6）你經常把〝很麻煩〞、〝有困難〞、〝不想做〞、〝不可能〞掛在嘴邊。

（ 7）你每天上班當作例行工作，不主動尋找問題、改善品質。


那麼，你不夠格做一個稱職的生產部主管，與你共事，我很疲勞。

每日我們在外努力，沒有良好的品質，沒有良好的服務做後盾，一切效果會打折扣，

對客戶的承諾都會跳票，我們便成口才一流、品質二流、服務三流的公司。

四、如果

（ 1 ）有罵沒有稱讚、有懲罰沒有獎勵。

（ 2）對企業有利的，不立刻行動。

（ 3）經常把〝再看看〞、〝再研究〞掛在嘴邊。

那麼，我也只能偷偷的說，你不是一個稱職的老闆。

結語

（1）我不是天才，因為天才只能留在天上，我們頂多是人才，但要有執行力才算

數。

每個人每天都會有時間的壓力、品質的壓力、成本的壓力及業績的壓力，

沒有壓力不是〝工作 '而是〝 玩耍 〞。本人深有同感，欠缺壓力還會使我衰老。

（ 2）去年，我們的表現平平。今年，我們目標都已確定，時間過了幾個月，雖然暫

時達成率不佳，但我仍深具信心， 景氣、政治並不可怕，怕的是沒有危機意識，沒有檢討的

能力，沒有執行的能力。



我有一個夢：

我希望你們在組織中都有不可被取代的地位。

我希望每個部門在公司有不可被取代的地位。

我希望我們的產品、品質、服務在客戶心中有不可被取代的地位。

我希望大家努力合作，辛苦的過程可以換來年終豐富的收割。

我希望再享受一次，達成目標後〝爽 〞的感覺。