2010年12月26日 星期日

中式哲學與管理-王陽明「知行合一」

王守仁(1472年-1529年),字伯安,號陽明,諡文成,中國浙江餘姚人。明代最著名的思想家、哲學家、書法家和軍事家、教育家、文學家,官至南京兵部尚書、都察院左都御史。陸王心學之集大成者,非但精通儒家、佛家、道家,而且能夠統軍征戰,是中國歷史上罕見的全能大儒。

因他曾在餘姚陽明洞天結廬,自號陽明子,故被學者稱為陽明先生,現在一般都稱他為王陽明,其學說世稱「陽明學」。在中國、日本、朝鮮半島以及東南亞國家都有重要而深遠的影響。

王守仁反對程頤朱熹通過事事物物追求「至理」的「格物致知」方法,因為事理無窮無盡,格之則未免煩累,故提倡從自己內心中去尋找「理」,認為「理」全在人「心」,「理」化生宇宙天地萬物,人秉其秀氣,故人心自秉其精要。

在知與行的關係上,王守仁從「天地萬物本吾一體」出發,他反對朱熹的「先知後行」之說。王守仁強調要知,更要行,「知行合一」。


陽明學,通常又稱作王學、心學,是由明代大儒王守仁,又名王陽明,發展的儒家理學。元代以及明初以來流行的程頤朱熹一派的理學強調格物以窮理,王陽明則繼承宋代陸九淵強調「心即是理」,即最高的道理不需外求,而從自己心裡即可得到。王陽明的主張為其學生們繼承並發揚光大,並以講會的形式傳播到民間,成為「姚江學派」亦稱「陽明學派」,其中又以泰州學派(又被稱作左派王學)將其說法推向一個極端,認為由於理存在於心中,因此「人人可以成堯舜」,即使不是讀書人的平民百姓、也可以成為聖人。王學這種「心即理」看法的發展,也影響了明朝晚期思想中對於情慾的正面主張和看法,由於心即理,因此人慾與天理,不再如朱熹所認為的那樣對立,因此是可以被正面接受的,這種主張的代表人物就是李贄。


李贄(1527年十月廿六-1602年三月十六)「贄」讀若「治」,明朝晉江(今福建泉州)人。初姓林,名載贄,後改姓李,名贄,字宏甫,號卓吾,又號溫陵居士[3],是明朝頗有影響力的思想家、史學家和文學家,後被迫自殺,死後一度被泉州民眾奉之為神,稱「溫陵先師」。

李贄深受「泰州學派」影響,且以「異端」自居。針對當時官學和知識階層獨奉儒家程朱理學為權威的情況,貶斥程朱理學為僞道學,提出不能「以孔子之是非為是非」。詩文多抨擊前七子、後七子復古之主張,認為《西廂記》、《水滸傳》就是「古今至文」。公安派受其影響較深。晚年頗好史學,據歷代正史纂《藏書》,又廣泛收集明代資料撰寫《續藏書》,對傳統史學觀點有所突破。

李贄承認個人私慾,「私者,人之心也,人必有私而後其心乃見」。「天盡世道以交」,認爲人與人之間的交換關係、商業交易合乎天理。

他的思想方法與當時官方的儒家主流思想格格不入,包括反對八股文、歌頌秦始皇,主張男女平等、自由婚姻等,但仍受到不少儒士文人包括李廷機等當時有影響的人物的好評。史家黃仁宇(《萬曆十五年》)認為李贄在王陽明哲學的影響下「存在著鼓勵各人以自己的良心指導行動、而不顧習慣的道德標準這一趨向。1587年,李贄就走到了這條道路的交叉點。」



王守仁秉承陸九淵的學說,使陸的思想得以發揚光大,因此他們被稱為「陸王學派」。陸九淵從「心即理」說出發,認為格物的下手處,就是體認本心。王守仁並不滿意陸九淵的解釋,他說:陸象山之學,「其學問思辨,致知格物之語,雖亦未免沿襲之累」。

王守仁反對程頤朱熹通過事事物物追求「至理」的「格物致知」方法,因為事理無窮無盡,格之則未免煩累,故提倡從自己內心中去尋找「理」,認為「理」全在人「心」,「理」化生宇宙天地萬物,人秉其秀氣,故人心自秉其精要。

正如陸九淵所言「心接具是理,心即理也」,何消外求?故明「本心」則明「天理」。故王守仁強調:「心一而已,以其全體惻怛而言謂之仁,以其得宜而言謂之義,以其條理而言謂之理。不可以心外求仁,不可外心以求義,獨可外心以求理乎?外心以求理,此知行之所以二也;求理於吾心,此聖門知行合一之教。」

王守仁指出 :
“ . . . . . . . 心即理也。天下又有心外之事,心外之理乎? ”

— 傳習錄 卷上 3

“ . . . . . . . 心即理也。此心無私慾之蔽,即是天理。不須外 面添一分。以此純乎天理之心,發之事父便是孝。發之事君便是忠。發之交友治民便是信與 仁。只在此心去人慾存天理上用功便是。 ”

— 傳習錄 卷上 3

“ . . . . . . . 身之主宰便是 心。心之所發便是 意。意之本體便是 知。意之所在便是 物。如意在於事親,即事親 便是一物。. . . . . . 所以某說無心外之理,無心外之物。“

— 傳習錄 卷上 6


「知行合一」

在知與行的關係上,王守仁從「天地萬物本吾一體」出發,他反對朱熹的「先知後行」之說。王守仁認為既然知道這個道理,就要去實行這個道理。如果只是自稱為知道,而不去實行,那就不能稱之為真正的知道,真正的知識是離不開實踐的。比如,當知道孝順這個道理的時候,就已經對父母非常的孝順和關心;知道仁愛的時候,就已經採用仁愛的方式對待周圍的朋友,真正的知行合一在於確實的按照所知在行動,知和行是同時發生的。他的目的在於「發動處有不善,就將這不善的念克倒了,需要徹根徹底,不使那一念不善潛伏在胸中」。

對於朱熹的「先知後行」等分裂知與行的理論,王守仁在他學生編著的《傳習錄》中是這樣理解的,古代的聖賢在看到很多人把大量的時間和精力花費在知上,而忽略了行,認為這樣下去會造成浮誇的風氣,於是開始強調要知,更要行,而後世的人就理解為要先知而後行,這就錯誤的理解了聖賢的意思。

「致良知」

王守仁經歷過百死千難的人生體驗,在五十歲時提出猶如畫龍點睛般的學說宗旨「致良知」:「某於此良知之說,從百死千難中得來,不得已與人一口說盡,只恐學者得之容易,把作一種光景玩弄,不實落用功,負此知耳!」

「唯求其是」

王陽明倡「君子之學,唯求其是」的「求是」學風,並多有闡發。時至今日,「求是」精神仍然十分重要。

「士農工商」

顧炎武《日知錄》卷七中提出,「士農工商謂之四民,其說始於管子(管仲)。」王陽明認為士、農、工、商「其歸要在於有益於生人之道,則一而已」,且進一步說明「古者四民異業而同道,其盡心焉一也」的觀點,他把傳統觀念中一直被視作「賤業」的工商擺到與士同等的水平。(《節庵公墓表》)王陽明《傳習錄拾遺》說:「雖經日作買賣,不害其為聖為賢」。此說被稱為「新四民論」。

「四句教」

「四句教」是王陽明晚年對自己哲學思想的全面概括,即「無善無惡心之體,有善有惡意之動,知善知惡是良知,為善去惡是格物」四句。學界對四句教的理解眾說紛紜,歷來就有爭議。


陽明學 日語發音 Yōmei-gaku 陽明學(Ō Yōmei :王陽明).

陽明學自明朝中後期傳入日本(據稱時87歲高齡的日本高僧會庵為首個傳播者)後在日本進一步發展,並對日本後世影響深遠。著名學者如有「近江聖人」之稱的中江藤樹(一般認為是日本陽明學的鼻祖)。明末清初思想家朱舜水東渡日本,進一步傳播了陽明學。

幕末時期有佐藤一齋, 著有傳習錄欄外書。

陽明學對近代日本武士道精神的形成影響很大。

陽明學於明治維新時期成為日本的顯學,對明治維新有很大的促進作用。時很多著名政客,兵學者均是陽明學追隨者,著名的如日本「武聖」東鄉平八郎,革命家大鹽平八郎,「倒幕魁首」西鄉隆盛,其他的倒幕健將如:吉田松陰、高杉晉作、河井継之助、佐久間象山等等。

此外,日本二戰後的領軍作家三島由紀夫創作也深受陽明學的影響。

日本學者井上哲次郎, 著有 《 日本陽明學派之哲學》, 詳述陽明學從江戶到明治時期的傳承。此外,學者高瀬武次郎著有 《 日本之陽明學》, 列出從江戶到明治時期的 31位日本陽明學者的生平和思想。

2010年12月25日 星期六

談判的七個小技巧- 溝通也是九大知識之一

■進入對手的腦袋。西北大學教授哥林斯基(Adam Galinsky)曾說:「你越有能力進入對手的腦袋,你的談判越可能會有好結果。」他建議,可以提出三個方案,每個方案的重點不同,但是自己能從三個方案獲得的好處相當,藉此了解對方最在乎的究竟是什麼。之後視對方的反應,混合出一個對方最可能接受的方案。

■小心被框限住。當一方先提出一個方案,這個方案會成為雙方討價還價的基準。例如,當一方先拋出一個價格,之後雙方會根據這個價格再加或減。這個價格就成為參考價,定住了討論的起點與範圍,稱為定錨效應(anchoring effect),必須特別小心。

■出手框限住對方。如果準備充份、夠有把握,不妨善用定錨效應,先提出方案。例如,預估客戶願意支付的最高價格,一開始提出比這個價格再高一點的數字,然後往下談。

■反對,永遠都要反對。即使對方提出來的方案,已經符合己方的理想目標,仍進一步要求對方讓步。哥林斯基解釋,如果對方一提出來,己方便欣然接受,對方會後悔自己錯估了情勢,白白讓人占了便宜,將來互動時比較可能會再提出各種要求。

■給了就要拿。哈佛商學院教授馬哈特拉(Deepak Malhotra)表示,做出讓步時,必須讓對方明確知道己方的犧牲,並請對方也因此做出讓步。此外,讓步不要一次給完,例如,己方出價願意再調高一萬美元,不妨一開始先調高七千五百美元;如果對方不同意,再進一步調高二千五百美元。

■保持安靜。許多人害怕冷場,只要沒有人說話了,就趕快說些什麼,把空白時間填滿。然而,開口等於提供資訊,讓對方更容易看穿己方。一流的談判人才聽的會比說的多,除了問問題,常常保持安靜。問問題是蒐集資訊和回應問題的好方法。

■主場不見得有絕對優勢。許多人覺得在自己地盤談判比較占優勢,其實到對方的公司談判也有好處,一方面表現出尊重、己方的願意通融和自信;一方面可以從對方辦公室觀察到關於他們的蛛絲馬跡。如果想展現權力,給予對方壓力,則選擇在自己的公司談判。

2010年12月24日 星期五

企業對於專案管理的看法

今日的專案管理已是一門相當成熟的知識體系,使用的工具與技術大多在數十年前便已發展出來,並沿用至今。美國PMI(Project Management Institute)所出版的PMBOK(Project Management Body of Knowledge)已經廣受全球400多萬專案管理從業人員所推崇。

然而,我們周遭仍然經常可以看到失敗的專案,時程延遲、預算超支或品質不佳的問題專案更是普遍。專案管理已被視為高壓力、吃力不討好的任務。身為經理人的你,是否總被層出不窮的專案問題搞得疲於奔命,客戶或主管也開始對你的專案管理能力提出質疑呢?

其實企業主對專案管理的內容不"鳥街"  是個比較難處理的問題,關於Control Board 的
時間表與事件的內容通廠老闆都不是用這種方式來處理,一般的老闆,記憶力超強,他們可以處理任何事務,但是到了,事件的處理過程就問題來了。沒有資料,沒有辦法,很有效的把命令貫徹下去,這樣的事務一定會有疏失。

先有記憶力,再談創新能力:這是知識管理的基本功能,一個人如果患上了失憶症,以前的知識、經驗、教訓很快就忘記了,很難相信這個人能夠再創造出什麼,我們要寫篇論文,一定要先做一項工作,就是做資料綜述,把前人在某個方面已經做了哪些工作,做到什麼程度了,整理匯總一下,然後在此基礎上再提出自己的創新點。 否則,別人早就研究得出的觀點,我們好不容易整理推導出來,還以為是原創,沾沾自喜。 這當然是不符合創新的要求。

一般的老闆,記憶力超強,一個企業卻不是也是如此。 作為企業的管理者,有沒有經常想想:我們這個公司是不是有記性? 記憶力不夠,以前的經驗是不是拿來重用了,以前犯過的錯誤是不是避免重犯了?一個企業雖然是由一個個的人組成的,但是個人有記憶力並不等於企業就有記憶力了。 要想企業有記憶力,是需要有意識的通過很多工作來建立的。

這其中非常重要的工作,也是很有效的工具,就是知識管理 通過知識管理,很難說就能讓企業具備創新能力,因為創新能力需要很多方面的工作。 不過,讓企業具備記憶力還是可以做到的。

專案管理最好的方式,是可以累積案例,有了案例就可以不斷的複製,然後創新。

最最最重要的事,不要只是老板記住了



2010年12月22日 星期三

RBS和WBS之間存在何種關係


RBS——資源分解結構,WBS——工作分解結構;RBS的定義?在工程項目創建時WBS與RBS應該採取何種創建方式?優先考慮哪個?閣下不用講述WBS的定義,也不用考慮OBS成本分配的因素,因為在RBS中已經可以定向資源成本,如果創建WBS字典使用的是工作量清單的編碼是否合適? (行業屬性:建築安裝業)
WBS的定義不用解釋,謝謝。一共是4個問題1.RBS的定義?
RBS(ResourceBreakdownStructure)資源細分結構:說明單位層次的結構。 RBS代碼定義資源在單位中的分層位置。項目經理能夠查看相應級別的資源(包括其下屬級別);

2.在工程項目創建時WBS與RBS應該採取何種創建方式?1.首先以具有管理員身份帳號登陸ProjectProfessional,進入企業工作模式。2.點擊“工具”/“企業選項”/“打開企業全局設置”。3.創建大綱代碼(OutlineCode)a.點擊“工具”/“自定義”/“企業域”。b.點擊“自定義大綱代碼”,選擇“資源”。c.點擊下拉框,拉到最後選擇“RBS”。d.點擊“定義代碼掩碼”,根據需要定義層數及格式。e.點擊“編輯查詢表格”,輸入不用層次的值。注意:使用“降級”或“升級”按鈕(綠色箭頭)設置層次。4.多次點擊“確定”後保存企業全局設置,退出ProjectProfessional。5.重新啟動ProjectProfessional,以具有管理員身份帳號進入企業工作模式。6.點擊“工具”,“企業選項”,點擊“打開企業資源庫”。7.選擇相應企業資源,點擊“打開/添加”按鈕。8.在資源表其中一列上右鍵點擊列標,選擇“插入列”,插入RBS。8.為每個資源設置合適的值。9.保存後關閉企業資源庫。
RBS建立好之後,我們還需要對ProjectServer安全模板做一些設置。1.以具有管理員身份帳號登陸PWA。2.點擊“管理”/“管理安全型”/“類別”。3.從類別名稱中選擇“我的項目”,單擊上方的“修改類別”。4.在“項目:請選擇屬於此類別的用戶能夠查看的項目”下方,選中所有的四個複選框,保持其他選項不做更改。5.在“資源:請選擇此類別用戶可/不可查看其信息的資源”下放,選中所有的四個複選框,保持其他選項不做更改。6.點擊右下方的“保存更改”按鈕。此時,設置基本完成。您需要確保,項目經理是在“我的項目”這個類別,這樣就可以實現分級查看分級管理。

3.優先考慮哪個?

這我也不知道
4.如果創建WBS字典使用的是工作量清單的編碼是否合適?

這我也不知道

規劃專案管理的要件

ž教學上說的專案管理的優點:

n 提升效率並能處理如期如質如預算地達成目標。

n 使所有參與專案人員間均有良好的溝通。

n 改進計畫及評估之技術使產生更佳的結果。

n 由最佳的時程及資源管理以增進生產力。

n 減少開發新產品進入市場的時間。

n 專案完成後的經驗、數據及紀錄可持續作為改進 組織 運作的重要參考。






尤其對於一個銷售案件的管理,個人覺得十分重要

銷售是要對客戶負責,對於案件的發展和進行是十分需要注意的。
「專案管理」是探討一種有效的管理程序;基本上它區分為期初期中期末程序

可區分為 五個流程群組

專案生命週期會因產業不同而不同,因此很難定義專案到底有幾個階段。


不過專案管理的生命週期(階段或流程)卻可以參考Shewhat(施華特)和Deming(戴明)所主張的Plan(規劃) ─ Do(執行) ─ Check(檢查) ─ Act(行動)週期,來看待專案管理起案、規劃、執行、監控、以及結案等五大流程群組的相互關係(如圖2-2)。其中,「規劃」相當於PDCA的P,「執行」相當於PDCA的D,「監控」相當於PDCA的C和A,「起案」和「結案」則相當PDCA週期的開始與結束。

PDCA(Plan-Do-Check-Act的簡稱)循環是品質管理循 環,針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動,以確保可靠度目標之達成,並進而促使品質持續改善。
規劃(Plan):產品可靠度目 標預測與訂定、可靠度計劃研擬與確定、可靠度組織與分工。
執行(Do):可靠度作業激勵、命令與實施。
查核(Check):產品可靠度 評定與評估、可靠度作業管制與稽核。
行動(Action):各種可靠度工作之作業單位間協調、可靠度改善對策訂定、改善行動執行 與跟催。


雖然專案生命週期有幾個階段並不確定,但是管理專案生命週期卻清楚地界定了五個彼此相依的專案管理階段,這些階段會按照相同的順序出現在每一個專案,也就是專案管理流程群組。這些流程群組並不是專案階段,而是專案管理的階段。不因專案之產業特性或應用領域不同,幾乎所有專案都是按照這一套順序來進行專案管理。在專案結束之前,個別的流程群組以及其所包含的個別流程會不斷地反覆,個別的流程不只會和同ㄧ流程群組的其他流程互動,也會和其他流程群組的流程互動。這五個流程群組是:

1.起案流程群組(Initialing) – 界定並核准專案或專案階段。
2.規劃流程群組(Planning) – 界定和精化目標,並為實現專案而要達到的目標和完成專案處理範圍而規劃必要的行動。
3.執行流程群組(Executing) – 將人與其他資源結合為整體實施專案管理計畫。
4.監控流程群組(Monitoring and Controlling) – 定期度量並監視進展,以辨識與專案管理計畫之差異,在必要時採取矯正措施來實現專案的目標。
5.結案流程群組(Closing) – 正式驗收產品、服務或成果,並有條不紊地結束專案或專案階段。


除了整合的部分,則需運用其他八大知識領域及相關的工具和技術
包含


n 範疇管理

n 時程管理

n 成本管理

n 品質管理

n 人力資源管理

n 溝通管理

n 風險管理

n 採購管理


但是在一個專案裡面最容易發生的事情,就是計畫趕不上變化,要做好一件事情,
只規劃一套計畫是不夠的,你要針對每個細節都想出一套應對方案,甚至再針對這套方案做出
另外一套應變方案,當然,也許這樣的人生也許過於緊張,所以必須要判斷其中哪些環節,最容易出錯,我們最應該注意什麼。

專案裡面「天時、地利、人和」很重要,由於在銷售上面
天時與地利要靠神明保佑,平常多做善事,有拜有保佑,其實要了解客戶的看法才是關鍵關鍵
很多案件,自己認為產品如何就是如何,這樣對於客戶就有很大的問題,也就是不把環境當問題,那就沒天時也沒地利了,而且天時、地利是風險管理,要把風險管理做好,天時、地利 不可以不了解不注意,人和則是靠自己去創造開拓,也就是所謂客情關係。


天下的事情艱難,唯有「人和」可以靠自己和團隊掌握,
天時、地利,風險管理,老天爺要天晴下雨管不到,就算有股市預測,(經濟氣象報告)輔助,正確率也無法到達百分之百,50 % 就不錯了,風險管理 ( Risk Management )是一個管理過程,包括對風險的定義、測量、評估和發展因應風險的策略。 目的是將可避免的風險、 成本及損失極小化。 理想的風險管理,事先已排定優先次序,可以優先處理引發最大損失及發生機率最高的事件,其次再處理風險相對較低的事件。

實際狀況中,因為風險與發生機率通常不一致,所以難以決定處理順序。 故須衡量兩者比重,做出最合適的決定,因為牽涉到機會成本 (opportunity cost),風險管理同時也要面對如何運用有效資源的難題。 把資源用於風險管理可能會減少運用在其他具有潛在報酬之活動的資源;理想的風險管理正是希望以最少的資源化解最大的危機。

風險辨識是風險管理的首要步驟。 只有全盤了解各種風險,才能夠預測可能造成的危害,進而選擇處理風險的有效方法,風險識別方法有許多種,常見方法如下:
1.生產流程分析法
生產流程分析法是對企業整個生產經營過程進行全面分析,逐項分析各個環節可能遭遇的風險,找出各種潛在風險因素。 生產流程分析法可分為風險列舉法和流程圖法。

2.風險列舉法指風險管理部門根據本身企業的生產流程,列舉出各個生產環節的所有風險。
流程圖法指企業風險管理部門將整個企業生產過程一切環節系統化、順序化,製成流程圖,從而發現企業面臨的風險。


3.財務表格分析法
財務表格分析法是藉由分析企業的資產負債表 、 損益表 、營業報告書及其他相關資料,從而識別和發現企業現有的財產、負債等潛在風險。


4.保險調查法

利用保險調查法進行風險識別有兩種形式:
透過保險種類一覽表,企業可以根據保險公司或者專門保險刊物的保險險種一覽表,選擇適合自己需要的險種。 此方法僅能辨識可供保險之風險,無法辨識不得保險之風險。
委託保險經紀人或保險諮詢服務機構研究企業風險,找出各種財產和負債之存在風險。



風險管理是一門新興的管理學科。

風險管理從1930年代開始萌芽。 風險管理最早起源於美國 ,在1930年代,由於受到1929-1933年的世界性經濟危機的影響,美國約有40%左右的銀行和企業破產, 經濟倒退了約20年。 美國企業為應對經營上的危機,許多大中型企業都在內部設立了保險管理部門,負責安排企業的各種保險項目。 可見,當時的風險管理主要依賴保險手段。

1938年以後,美國企業對風險管理開始採用科學的方法,並逐步積累了豐富的經驗。 1950年代風險管理發展成為一門學科,風險管理一詞才形成。

1970年代以後逐漸掀起了全球性的風險管理運動。 1970年代以後,隨著企業面臨的風險複雜多樣和風險費用的增加, 法國從美國引進了風險管理並在法國國內傳播開來。 與法國同時, 日本也開始了風險管理研究。

近20年來,美國、 英國 、法國、 德國 、日本等國家先後建立起全國性和地區性的風險管理協會。 1983年在美國召開的風險和保險管理協會年會上,世界各國專家學者云集紐約,共同討論並通過了“101條風險管理準則”,它標誌著風險管理的發展已進入了一個新的發展階段。

1986年 ,由歐洲 11個國家共同成立的“歐洲風險研究會”將風險研究擴大到國際交流範圍。 1986年10月,風險管理國際學術討論會在新加坡召開,風險管理已經由環大西洋地區向亞洲 太平洋地區發展。

中國對於風險管理的研究開始於1980年代 。 一些學者將風險管理和安全系統工程理論引入中國,在少數企業試用中感覺比較滿意。 中國大部分企業缺乏對風險管理的認識,也沒有建立專門的風險管理機構。 作為一門學科,風險管理學在中國仍舊處於起步階段。

進入到上世紀90年代,隨著資產證券化在國際上興起, 風險證券化也被引入到風險管理的研究領域中。 而最為成功的例子是瑞士再保險公司發行的巨災債券 ,和由美國芝加哥期貨交易所發行的PCS期權 。

再來就是「人和」較為困難,是因為人心難測,你永遠無法知道自己碰到的下個人是誰。
看到了這個人你要如何應對才不會失禮,他會特別注意什麼,你又要特別注意什麼。
掌握了人心的關鍵,就會是最後的贏家。
我想這沒有任何的速成法,除非你會看相,又或者是星座專家,要是可以就不用做這行了,
否則我想我們需要的是不斷的挫折、磨練與挑戰。
只要記住,沒有任何事物比人還有難掌握,而且人往往都是致勝的關鍵。


在管理上有"人本管理(Humanistic Management)",所謂人本管理,不同於“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式,而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上,突出人在管理中的地位,實現以人為中心的管理。 

具體來說,主要包括如下幾層涵義:

1.依靠人——全新的管理理念 。 在過去相當長的時間內,人們曾經熱衷於片面追求產值和利潤,卻忽視了創造產值、創造財富的人和使用產品的人。 在生產經營實踐中,人們越來越認識到,決定一個企業、一個社會發展能力的,主要並不在於機器設備,而在於人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。 人是社會經濟活動的主體,是一切資源中最重要的資源。 歸根到底,一切經濟行為,都是由人來進行的;人沒有活力,企業就沒有活力和競爭力。 因而必須樹立依靠人的經營理念 ,通過全體成員的共同努力,去創造組織的輝煌業績。

2.開發人的潛能——最主要的管理任務。 生命有限,智慧無窮,人們通常都潛藏著大量的才智和能力。 管理的任務在於如何最大限度地調動人們的積極性,釋放其潛藏的能量,讓人們以極大的熱情和創造力投身於事業之中。 解放生產力,首先就是人的解放。 我們目前所進行的改革,從根本上說,正是為億萬人民聰明才智的充分發揮創造良好的環境和機制。

3.尊重每一個人——企業最高的經營宗旨 。 每一個人作為大寫的人,無論是領導人,還是普通員工,都是具有獨立人格的人,都有做人的尊嚴和做人的應有權利。 無論是東方或是西方,人們常常把尊嚴看作是比生命更重要的精神像徵。 我國是社會主義國家,理所當然地應當使人受到最大的尊重,使人的權利得到更好的保護;不允許任何侮辱人格、損害人權的現象存在。 一個有尊嚴的人,他會對自己有嚴格的要求,當他的工作被充分肯定和尊重時,他會盡最大努力去完成自己應盡的責任。

作為一個企業,不僅要尊重每一名員工,更要尊重每一位消費者、每一個用戶。 因為一個企業之所以能夠存在,是由於它們被消費者所接受、所承認,所以應當盡一切努力,使消費者滿意並感到自己是真正的上帝。

4.塑造高素質的員工隊伍——組織成功的基礎。 一支訓練有素的員工隊伍,對企業是至關重要的。 每一個企業都應把培育人、不斷提高員工的整體素質,作為經常性的任務。 尤其是在急劇變化的現代,技術生命週期不斷縮短,知識更新速度不斷加快,每個人、每個組織都必須不斷學習,以適應環境的變化並重新塑造自己。 提高員工素質,也就是提高企業的生命力 。

5.人的全面發展——管理的終極目標。 改革的時代,必將是億萬人民精神煥發、心情舒暢、勵精圖治的時代;必將為人的自由而全面發展創造出廣闊的空間。 進一步地說,人的自由而全面的發展,是人類社會進步的標誌,是社會經濟發展的最高目標,從而也是管理所要達到的終極目標。

6.凝聚人的合力——組織有效運營的重要保證。 組織本身是一個生命體,組織中的每一個人不過是這有機生命體中的一分子,所以,管理不僅要研究每一成員的積極性、創造力和素質,還要研究整個組織的凝聚力與向心力,形成整體的強大合力。 從這一本質要求出發,一個有競爭力的現代企業,就應當是齊心合力、配合默契、協同作戰的團隊。 如何增強組織的合力,把企業建設成現代化的有強大競爭力的團隊,也是人本管理所要研究的重要內容之一

至於其他你可以輕易掌握的狀況局面,一定要保持在最佳狀態
不要讓輕易到手的機會從指縫間溜走了。

我總是認為
計畫不一定趕不上變化
但是不妥善的計畫,一定趕不上變化。
想要成為贏家,
唯有做好萬全的準備面對每一個變化。

2010年12月14日 星期二

目前使用 OpenProj 作為項目管理的基本軟件 同時紀錄專案的過程

最近的使用心得


1.OpenProj是一個免費,開源項目管理解決方案。


2.OpenProj是一個取代Microsoft Project和其他商業項目的解決方案。該 OpenProj解決方案已被下載超過 1,250,000次,在數個月來推出和正在使用超過 142個國家。免費下載 OpenProj是可在這裡,分佈在CPAL許可證。 


3.OpenProj是理想的桌面項目管理,並提供在Linux,Unix,Mac或Windows。它甚至打開現有 Microsoft或 前一篇介紹的 Primavera  P3文件。


4.OpenProj 提供分享了業界最先進的調度引擎與項目點播,並提供甘特圖,網絡圖(PERT圖),WBS和RBS charts,實獲值成本和價值。


5.個人覺得是一個無痛可以參與切換到OpenProj,也和您的團隊可以管理項目,在任何平台上都是免費的。


6. OpenProj解決方案已被翻譯成法語,西班牙語,德語,葡萄牙語,瑞典語,芬蘭語,加利西亞語,波斯語,俄語,韓語和漢語。



Primavera項目規劃師 軟件

Primavera項目規劃師(以下簡稱P3)是美國 Primavera管理公司的一個工程項目計劃管理軟件。它是由從事工程計劃管理的土木工程師開發的管理軟件,該軟件比較切合工程的實際,可操作內容多,功能完備
P3的軟件得到了國外工程界的推崇並被廣泛採用,是世行貸款項目推薦使用的項目管理軟件之一,目前P3的最新版本是2.0版的Windows下的。P3的80年代中期開始進入我國,最初是在煤炭部的常村煤礦和水電部的水口電站兩個世行貸款項目上使用,效果較好。現在,P3在中國已有近百個用戶單位,正應用於包括山西引黃工程在內的幾十個國家重點工程。
P3是進行項目計劃管理的軟件,因此它依據的基本原理就是網絡計劃技術,P3的使用該技術來計算進度,進行進度計劃管理。P3的依據進度計劃和資源投入的曲線分佈原理,進行資源計劃和成本/投資(統稱費用)計劃管理。它提供了多種組織,篩選,比較和分析工程數據的方法,並可以製作符合工程管理要求的多種類型的數據圖形和報表。

想在公司的局域網建設一P3的管理平台,看看都要怎麼做在每個局域網的電腦上都裝上P3的軟件一,構建企業管理框架1。登錄軟件2。建立開放式保稅倉(組織分解結構)3。增加全局/項目安全配置4。創建用戶並分配權限選擇菜單“管理員(A)"->"用戶管理(U)...”,添加下列用戶,並填寫用戶信息,分配用戶權限和許可。5。定義管理類別6。管理設置7。定義貨幣體系8。用戶參數設置二,建立企業項目管理編碼體系三,編制總控制計劃(以總公司計劃工程師的身份登錄該軟件)四,編制三級進度計劃(以二級管理者的身份登錄該軟件)五,可以重複過程四以其它二級管理者的身份登錄軟件

2010年12月6日 星期一

Case Study - 快速消費品的通路

眾人皆知,快消的銷量主要來與通路,也就是所謂的C類終端,


1、開發終端客戶。市場在發展,終端的開發也是緊跟市場的,我們不可能永遠只能看到眼前,只有適量的開發終端才能很好的帶動銷量。曾有人說過,你的終端網點是永遠不夠的,這點我認為做的最好的企業是可口可樂。但終端客戶也同樣是最難啃得骨頭,在市場上,假如一個品牌在當地做的非常強勢,這時要想進入這個市場首先要開發終端客戶,但我們該如何開發呢? 


2、如何往終端壓貨?大家首先可能會想到客情,當然客情是佔很大的方面,但我總覺得還有另外的東西存在。那又會是什麼呢?壓貨的同時肯定會帶著很好的政策,這時終端店會算他的進價能優惠到什麼地步?這時他看的只是錢,但這時我擔心一個問題,雖然說我們是變相的降價壓貨,但價格終端商是可以掌握的,在活動結束後,沒有政策了,我們又該如何呢?


3、客情關係(Customer emotional Relationship)。這不僅僅是經銷商的業務要有,廠家的業務同樣也要在當地有自己的客情,從而可以第一時間掌控競品消息,但我相信一般在本地區做業務的人很少,在外地,我們人生地不熟,如何去有效的和終端客戶做客情關係(Customer emotional Relationship)呢?



1.要開發終端客戶,但我們該如何開發?開發的主要手段是產品促銷。產品促銷包括以下幾個方面:
1)促銷設計,應該根據終端狀況,結合賣場促銷對促銷進行有效設計,使之更系統,更有針對性。
2)促銷時間,終端借簽賣場促銷時間合理設計促銷時間,不能隨心所欲。
3) 促銷方式,不要只單純降價的促銷方式,適當採用捆綁、實物買贈、有獎銷售、刮刮卡,積袋有獎、限時採購、特價等靈活多樣的促銷方式。
4) 促銷跟進,終端銷售也要像賣場銷售那樣在促銷動員、促銷準備、促銷備貨、促銷通知、訂單處理、現場落實、人員培訓、促銷結案,應急處理等促銷跟進上下點功夫,才能通過促銷提高銷量。


2.在活動結束後,沒有政策了,我們又該如何呢?


3.在外地,我們人生地不熟,如何去有效的和終端客戶做客情呢?這兩個問題,實際上只是一個問題,那就是做客情關係(Customer emotional Relationship)。


維護客情有兩個原則,
1是服務到位。 2是配送及時。


服務到位包括, 
1、 產品日期管理。 
2、 日常經營的指導。 
3 進銷存的管理 
4、 售點形象的維護。


配送及時是最重要的一個環節,如果做不好,之前做的全都白費了。
配送及時要做到兩點。 
1、 增加對配送的重視程度。 
2、 幫助客戶建立安全庫存.客情是銷售當中最重要的。


最簡單的道理,如果你的客情關係(Customer emotional Relationship)好,店主多動一下嘴,也許顧客買的就是你的產品。

一般而言,伴隨市場人員的業務活動,針對單一客戶而言,客情關係與其它營銷手段一樣,會逐步發展並對營銷結果產生影響。客情關係的好壞,直接影響到客戶及其關係群體的消費決策。產品、服務提供者整體的客情關係好壞,直接影響企業的營銷結果。近年來,也有營銷研究者將客情關係的外延,擴展到企業內部關係和社區關係上,認為企業內部客情關係和社區客情關係,同樣會對外部客情關係產生直接和間接的影響。互聯網的高速發展,使得產品、服務提供者建立、維護、發展良好的客情關係面臨重大挑戰,任何善於利用互聯網的一個消費者,都有可能通過互聯網影響產品、服務提供者與其他消費者之間的客情關係質量。網絡客情關係,是指通過互聯網手段發現、建立、引導和維護客情關係。在國內,杜紅超先生最早提出網絡客情關係的概念,並系統的進行了網絡客情關係的研究,著有《網絡客情》。良好的客情關係,是銷售人員必備的素質之一。客情不能保證你一定能完成銷售業績,但卻是完成良好的銷售業績的潤滑劑。

附註

客情關係(Customer emotional Relationship)是產品、服務提供者與其客戶之間的情感聯繫。從某種意義上來說,客情關係是公共關係和關係營銷的一個分支,是產品、服務提供者在市場活動中,伴隨客戶關係建立、發展和維護所必然產生的情感聯繫

引用 PMP 做一個案件 的第一個步驟

日前接獲一個企畫案件
是一個 英國品牌 台灣廠商的 品牌推廣案件
這個案件,先描述一下是否在專案的特性中可以整合
1. 品牌推廣必須考量一個時間性,做為一個階段的目標
-符合專案的 Temporary
2.本案在規畫時,強調這個階段的作業,會產出一個"組合式產品" Products "China RMA 條款" Services,"網路專業品牌知名度" results
-符合專案的 " unique products,services,or results"
3.本案件的規劃是隨著專案的發展"Temporary"&"Unique"做一個 "Progressive elaboration"
逐步精進的規劃,因為在實際作業中,在一開始很難去完全定義,只能做概略性的描述,當專案成員對專案的目標與交付標的,具備更深入及完整的了解後,即可做更周詳的加以詮釋。

(前期重點) Progressive elaboration  not  scope creep
這裡請參考 5.5 "scope control " 在5.5 有詳細的說明,關鍵在input & output 裡面都有關於 wbs 的變更問題,不是想要改就可以改的,還是要經過 Change control system 。

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根據 PMBOK 的要求,做為專案的項目,先要考慮整合的部分,

Project Integration Management
1.1         發展專案核准証
1.2         發展專案範疇聲明(初步)
1.3         發展專案管理計畫書
1.4         指導及管理專案執行
1.5         監視及控制專案工作
1.6         整合變更控制
1.7         結束專案


在這個項目中,我們利用一個提案的Power Point 來做這個項目的第一個部份,這個Power Point 是因為要給重要關係人的一個提案資料,重點在專案的基本架構,和基本的花費與開銷。
也就是要先取得



1.1         發展專案核准証
1.2         發展專案範疇聲明(初步)



這兩個部份的成果,可以繼續下面的部分。


如何跟客戶解釋 Projects not Operational work ?


operational work = ongoing & repetitive 
project = temporary & unique 


目標與結果也不同


在這個階段,很重要的部份是 專案的策略規劃 


什麼 策略(ㄧ或數項策略考量的結果),重點還是要被授權決定成立。


"Project management " =是應用 知識 技能 工具 技術 與專案活動上,以符合專案的要求

"Project management " =是透過 應用 與 整合啟始 計畫 執行 監視與控制 結束 等五大專案管理流程群組的方式來完成。

專案管理的工作包括
辨識需求
建立清楚及可達成的目標
平衡品質 範疇 時間 成本間相互競爭的需求
根據相關利害關係人不同的考量及期望,適當的調整規格,計畫及方法。

關於" triple constraints" 範疇 時間 成本
高品質的專案 = within scope  on time  within budget 

關於 "code of ethics" " code of professional conduct"
PMI 成員 PMP 必須遵守